Может ли ваш нынешний поставщик обеспечить ускорение производства на 50 % и отсутствие дефектов?

Я часто слышу этот вопрос: может ли поставщик работать на 50% быстрее и при этом сохранять низкий уровень дефектов? Я не отношусь к этому как к лозунгу. Я рассматриваю это как проверку процесса. Когда покупатель просит более быструю доставку, реальная боль часто уже видна. Заказы проскальзывают. Образцы приходят туда и обратно. Небольшие ошибки оборачиваются переделками. Люди теряют время на звонки, файлы и исправления. Я видел, как команды обвиняли завод, в то время как коренная проблема заключалась в передаче управления, спецификации или потоке одобрения. Вот почему я начинаю с основ. Я смотрю, как заказ поступает в систему. Если файл непонятный, если версия старая, если покупатель отправляет изменения по электронной почте, скорость сразу падает. Поставщик не может действовать быстро, если на входе беспорядок. Я видел простое обновление чертежа, которое несколько дней лежало в трех почтовых ящиках. Линия была готова. Команда была готова. Работа ждала, потому что никто не знал, какой файл использовать. Я также смотрю на время ожидания внутри завода. Поставщик не может быть медленным из-за машины. Задержка часто возникает из-за отсутствия материала, позднего подписания или задачи, которая слишком долго лежит на одном столе. Когда я хочу ускорить результат, я задаю три вопроса: 1. Что мешает начать работу? 2. Что заставляет работу приостанавливаться? 3. Что заставляет команду переделывать одну и ту же работу? Эти три ответа обычно показывают мне, где время теряется. Качество работает таким же образом. Низкий уровень брака не является результатом надежды. Это основано на четком методе, которому люди могут следовать, не догадываясь. Я предпочитаю простые проверки, которые близки к работе. Я хочу, чтобы команда выявляла проблемы у источника, а не после того, как партия будет закончена и упакована. У небольшого поставщика упаковки, с которым я работал, постоянно возникала проблема с неправильным размещением печати. Заказчик продолжал присылать жалобы, а куча доработок продолжала расти. Исправление представляло собой не длинный отчет. Команда изменила три вещи: они заблокировали версию графического изображения, добавили проверку начала выполнения и обучили одного оператора подписывать документы до того, как партия будет отправлена ​​вперед. В результате стало меньше путаницы, меньше возвратов и более плавная линия. Поставщик не стал идеальным. Поставщику стало легче доверять. Это та часть, которую многие люди упускают. Скорость и качество не враги. Они конфликтуют только тогда, когда процесс слаб. Если я хочу, чтобы поставщик действовал быстрее, я обычно сосредотачиваюсь на четырех действиях: Я ясно объясняю спецификацию. Один файл. Одна версия. Один владелец. Когда покупатель продолжает менять цель, каждое дополнительное изменение приводит к задержке. Я прервал передачу. Каждое дополнительное одобрение, каждое дополнительное письмо, каждый дополнительный звонок усложняют ожидание. Чистый путь быстрее, чем загруженный путь. Я устанавливаю проверки качества заранее. Я не жду финального этапа, чтобы найти проблему, которая началась на старте. Быстрая проверка в начале избавит вас от необходимости ремонта в дальнейшем. Я смотрю одни и те же номера каждую неделю. Время выполнения. Переработка. Скорость отклонения. Доставка в срок. Я не гонюсь за случайными данными. Я наблюдаю за цифрами, показывающими, где ускользает время и качество. Вот как я думаю о вопросе 50%. Если у поставщика уже есть надежный процесс, возможно, есть возможность действовать гораздо быстрее. Если процесс по-прежнему полон передач, неясных спецификаций и поздних изменений, то прирост скорости будет небольшим, а качество пострадает. Я не обещаю большого скачка, прежде чем увижу саму работу. Я прошу более чистого ввода, более плавного потока и простых проверок, которые подходят для повседневной работы. Это тот подход, которому я доверяю. Когда система понятна, люди работают с меньшим стрессом. Очередь движется с меньшим количеством остановок. Клиент получает меньше сюрпризов. Поставщик получает больше возможностей для роста без потери контроля.

Если ваша производственная линия работает медленно и продолжают появляться дефекты, я понимаю это давление. Заказы ждут, переделок растёт, и каждая маленькая ошибка оборачивается дополнительным трудом. Я видел, как команды работали усерднее и все равно отставали, потому что сам процесс приводил к слишком большим потерям. Я не рассматриваю скорость и качество как две отдельные цели. Смотрю полный сток. Когда каждый шаг понятен, стабилен и легко проверяется, производительность возрастает, а уровень ошибок снижается. Это то, чего упускают многие фабрики. Мой подход обычно начинается здесь: — Я проверяю, где очередь теряет время: ожидание, движение, поиск, переделка. - Я устанавливаю один стандарт для каждой станции, чтобы все операторы работали одинаково. - Я перемещаю проверки качества ближе к источнику, чтобы проблемы всплывали раньше. - Инструкции я делаю краткими, наглядными и простыми для выполнения. - Каждую смену просматриваю данные, потом корректирую слабое место. Однажды я работал с небольшой сборочной командой, которая постоянно не выполняла поставленные задачи по отгрузке. Их операторы были опытными, но каждый использовал свой метод. Одна станция измеряла детали одним способом, следующая станция делала это другим способом, а последний инспектор обнаружил проблемы, которые следовало выявить раньше. После того, как команда выровняла этапы работы, упростила контрольные точки и обучила всех работать на одном потоке, управлять линией стало проще. Темп улучшился. Переработка отпала. Настроение на площадке тоже изменилось. Вот почему я продолжаю говорить это: ускорение производства достигается не только за счет давления. Стабильное качество достигается не только за счет поздней проверки. Чистая разработка процесса, четкие стандарты и ранняя обратная связь делают тяжелую работу. Если вы хотите, чтобы производственная линия работала быстрее и оставалась чище, начните с работы, которую люди выполняют каждый день. Исправьте процесс. Поддержите команду. Делайте проверки простыми. Именно здесь начинается лучший результат.

Я знаю это чувство. Вы размещаете заказ. Вы подтверждаете детали. Подожди. Поставщик замолкает, и ваш график начинает сбиваться. Я видел, как эта проблема вредила продажам, подрывала доверие клиентов и создавала стресс для небольших команд, у которых и так слишком много дел. Медленный поставщик делает больше, чем просто задерживает одну поставку. Это может привести к снижению уровня запасов, переносу сроков проекта и сделать повседневную работу реактивной. То, что я делаю сейчас, просто. Я перестаю надеяться, что задержка устранится сама собой, и выстраиваю процесс вокруг риска. Вот подход, который я использую. Прежде чем разместить заказ, я устанавливаю четкие сроки выполнения заказа. Я прошу письменную дату доставки, а не расплывчатое обещание. Я также спрашиваю, что может замедлить выполнение заказа, чтобы знать слабые места до того, как они станут проблемой. Я держу одного запасного поставщика наготове для товаров, которые быстро перемещаются или часто продаются. Я не жду, пока запасы закончатся. Второй источник держу в тепле, даже если не пользуюсь им каждую неделю. Я проверяю статус заказа по фиксированному графику. Короткое сообщение работает лучше, чем молчание. Если я запрашиваю обновления каждые несколько дней, я опережаю задержку, а не гонюсь за ней после того, как ущерб уже нанесен. Я также разделяю более крупные заказы, если это позволяет продукт. Меньшая по размеру первая партия может защитить денежный поток и быстрее обеспечить меня запасами. Остальная часть заказа может следовать после этого. Это хорошо работает, когда мне нужно, чтобы полки были заполнены, не тратя сразу слишком много денег. В небольшом магазине электроники, с которым я работал, была такая же проблема. Их основной поставщик постоянно пропускал даты пополнения запасов аксессуаров для телефонов. Владелец изменил две вещи: он начал отслеживать сроки выполнения каждого товара и добавил второго поставщика самых продаваемых товаров. За короткий период в магазине стало меньше пустых полок и меньше жалоб покупателей. Владелец сказал мне, что самым большим изменением стала не только более быстрая доставка. Это было душевное спокойствие. Если вы сейчас имеете дело с медленными поставщиками, я предлагаю этот простой контрольный список: - запишите обещанную дату поставки - подтвердите контактное лицо для получения обновлений - сохраните резервный источник для ключевых позиций - проверьте, какие продукты задерживаются больше всего - размещайте заказы до того, как запасы иссякнут - записывайте каждое невыполненное обещание, чтобы вы могли выявить закономерности Я также обращаю внимание на то, как поставщик реагирует на давление. Быстрые ответы имеют значение. Четкие ответы имеют значение. Поставщик, который продолжает предоставлять неясную информацию, может создать больше проблем, чем тот, кто заранее признает задержку. Моя точка зрения проста: я не пытаюсь контролировать каждого поставщика. Я создаю систему, которая работает даже тогда, когда один поставщик движется медленно. Этот сдвиг изменил то, как я обрабатываю заказы, запасы и ожидания клиентов. Это сделало мой рабочий процесс чище. Это также помогло мне избежать суеты в последнюю минуту. Если вас сдерживают медленные поставщики, начните с одного заказа, одного контрольного списка и одного резервного плана. Небольшие изменения могут облегчить весь процесс.

Раньше я видел одну и ту же проблему снова и снова. Работу нужно было продвигать быстрее, но при этом каждый черновик должен был оставаться ясным, полезным и чистым. Когда скорость росла, качество часто ухудшалось. Когда качество оставалось высоким, объем производства замедлялся. Я узнал, что более быстрый результат не достигается из-за спешки. Это происходит за счет удаления мусора. Это также происходит за счет облегчения повторения каждого шага. Мой метод прост. Я начинаю с одной четкой цели. Прежде чем писать, создавать или отправлять что-либо, я задаю один вопрос: что должен делать конечный результат? Если цель неясна, каждый шаг становится медленнее. Я трачу энергию на догадки, исправления и догадки. Я держу цель короткой. - одна аудитория - одна проблема - один результат - одно основное действие Чистая цель избавляет от большого количества дополнительной работы. Я вижу это в написании контента, коммерческих сообщениях, отчетах и ​​внутренних заметках. Когда цель ясна, первый проект уже движется в правильном направлении. Я использую повторяемую структуру. Скорость возрастает, когда я не перестраиваюсь каждый раз с нуля. Для большинства задач я придерживаюсь простой структуры: - начало: назовите болезненную точку - середина: приведите шаги, примеры или доказательства - закрытие: оставьте один четкий вывод. Эта структура хорошо работает, потому что моему мозгу не нужно каждый раз придумывать новый путь. Я заполняю только части. Продающее электронное письмо, страница продукта и сообщение в блоге могут использовать одну и ту же основу. Детали меняются. Структура остается устойчивой. Сначала я пишу черновой вариант. Многие люди теряют скорость, потому что редактируют слишком рано. Я этого не делаю. Я позволил первому наброску быть простым и беспорядочным. Я сосредотачиваюсь на том, чтобы передать всю идею на странице. Это сохраняет импульс. После этого я улучшаю черновик послойно: - удаляю слабые фразы - вырезаю повторяющиеся идеи - заменяю расплывчатые слова простыми - проверяю последовательность строк за строкой - читаю один раз вслух Таким образом я защищаю и скорость, и качество. Проект становится лучше, не застревая. Я сокращаю количество точек принятия решений. Большая часть медленной работы возникает из-за слишком большого количества вариантов выбора. Какое отверстие мне следует использовать? Какое предложение звучит лучше? Какой формат мне выбрать? Прежде чем начать, я сокращаю этот выбор. Например: - Я сохраняю небольшой набор утвержденных вступлений - Я сохраняю несколько шаблонов макета - Я повторно использую сильные темы - Я веду банк фраз для общих ситуаций. Это экономит умственную энергию. Это также делает вывод более последовательным. Я сверяюсь с кратким списком качества. Быстрая работа все равно нуждается в контроле. Прежде чем закончить, я использую короткий контрольный список: - Ясна ли основная мысль? - Добавляет ли каждый абзац ценность? - Легко ли читать предложения? - Звук устойчивый? - Я убрал лишние слова? Контрольный список предотвращает ускользание мелких ошибок. Это также удерживает меня от чрезмерного редактирования. Этот баланс имеет значение. Простой пример из моей работы. Однажды я работал с небольшой командой продаж, которая писала индивидуальные информационные сообщения для потенциальных клиентов. Каждый представитель писал каждое сообщение с нуля. Сообщения были приличными, но процесс был медленным, и стиль менялся от человека к человеку. Я помог им создать общую структуру: - короткая вступительная фраза для болевой точки лида - средний блок с одной полезной идеей - заключительная строка с одним четким следующим шагом - небольшой список одобренных фраз. После этого их скорость черновиков значительно улучшилась. Команда потратила меньше энергии на структуру и больше на само сообщение. То, что я заметил, было просто. Работа не стала мелкой. Стало чище. То, что, по моему мнению, действительно способствует более высокой производительности. Я не верю, что скорость зависит только от давления. Это происходит благодаря: - четким целям - многократно используемой структуре - меньшему количеству решений - более сильным первым черновикам - простым проверкам качества. Когда я объединяю эти части, я могу двигаться быстрее, не теряя контроля. Это та часть, которую многие люди упускают. Они стараются работать больше. Я стараюсь облегчить этот процесс. Если вам нужен более быстрый результат и стабильное качество, начните с устранения препятствий в самой работе. Именно здесь обычно и проявляется выигрыш.

Я снова и снова слышу одни и те же жалобы от коллективов завода: линия работает быстро, но дефектов становится больше. Линия стабильна, но производительность кажется медленной. Моя задача — помочь обеим сторонам найти компромисс. Когда я смотрю на производственную линию, я не начинаю с этикетки машины. Начну с болевых точек. Где происходит задержка? С чего начинается переделка? Где оператор теряет фокус? Где продукт теряет консистенцию? Если очередь движется быстро, но качество ухудшается, команда платит за это позже. Если линия работает осторожно, но медленно, команда теряет пропускную способность и упускает спрос. Мне нужна линия, которая идет в ногу со временем и соответствует стандартам. Вот как я к этому подхожу. Я наблюдаю за процессом от начальной точки до последней проверки. Я ищу три типичные проблемы: - Небольшие отклонения в подаче или позиционировании - Ручной этап, который слишком сильно зависит от одного работника - Контрольная точка, которая обнаруживает проблемы слишком поздно На первый взгляд эти проблемы кажутся незначительными. Затем я вижу эффект на полу: дополнительные остановки, дополнительная сортировка, больше отходов и большая нагрузка на оператора. Обычно я советую клиентам сосредоточиться на всем процессе, а не на одной машине. Быстрая станция мало что значит, если следующая станция продолжает останавливаться. Высокоточный инструмент мало что значит, если этап нагружения нестабильен. Чистая планировка мало что значит, если последовательность работ трудно повторить. Что работает лучше, так это конструкция линии, обеспечивающая повторяемость работы. Я предпочитаю процесс с четкими движениями, четкими проверками и четкими ролями. Обычно это включает в себя: - Стабильную подачу материала - Простое позиционирование продукта - Короткие действия оператора - Ранние точки проверки - Простое устранение неисправностей Я видел эту работу на небольшой упаковочной линии для потребительских деталей. У команды была хорошая скорость, но количество бракованных изделий продолжало расти во время длительных смен. Проблема была не в основной машине. Проблема заключалась в переключении между подачей и выравниванием. После того, как команда отрегулировала детали направляющих и провела быструю визуальную проверку перед герметизацией, линия стала работать более плавно. Операторы тратили меньше времени на исправление ошибок, и потоком стало легче управлять. Такой результат имеет большее значение, чем громкие обещания. Я также обращаю внимание на людей на линии. Процесс, который на бумаге выглядит простым, на самом деле может оказаться трудным для оператора. Если один шаг требует слишком много внимания, возрастает утомляемость. Если один шаг дает неясные сигналы, возникают ошибки. Если на одном этапе нет места исправлению, возникает необходимость переделки. Поэтому я задаю основной вопрос: может ли новый оператор научиться этой работе без догадок? Если ответ отрицательный, линия будет продолжать зависеть от героических усилий. Мне не нравится эта модель. Лучшая линия дает команде поддержку. Это показывает, что нормально. Он показывает, когда что-то не так. Это дает быстрый способ решить проблему до того, как она разрастется. Моя собственная точка зрения проста: скорость никогда не должна скрывать качество, а качество никогда не должно замедлять линию больше, чем необходимо. Этот баланс достигается за счет дизайна, настройки и дисциплины. Это достигается за счет: - Четкой стандартной работы - Четкой настройки оборудования - Регулярных проверок - Быстрого реагирования при появлении отклонений - Простых данных, которые команда может использовать Когда эти части собираются вместе, линия становится легче. Команда тратит меньше времени на борьбу с процессом и больше времени на его управление. Если вы столкнулись с таким же давлением, я бы не стал начинать с большого редизайна. Я бы начал с одного вопроса: Где линия теряет управление? Найдите эту точку. Исправьте этот момент. Затем переходите к следующему. Именно так я помогаю командам двигаться быстрее, не отказываясь от согласованности продукта. Если вашей линии нужна скорость, я могу помочь вам оценить поток. Если ваша линия нуждается в меньшем количестве дефектов, я могу помочь вам найти слабое место. Если вы хотите и того, и другого, я бы начал с самого процесса, а не с обещания. Свяжитесь с нами по адресу: ms.pan@rymetalpackaging.com/WhatsApp 15395311288.

У. Эдвардс Деминг, 1986 г. Выход из кризиса Тайичи Оно, 1988 г. Производственная система Toyota за пределами крупномасштабного производства Шигео Шинго, 1989 г. Исследование производственной системы Toyota с точки зрения промышленной инженерии Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс, 1990 г. Бережливое мышление, избавьтесь от отходов и создайте богатство в своей корпорации Джеффри К. Лайкер, 2004 г. Путь Toyota. 14 принципов управления от величайшего производителя в мире Мартина Кристофера 2016 Логистика и управление цепочками поставок Создание сетей добавленной стоимости